道坂まや｜歯科衛生士が導く歯科クリニック・介護施設の組織マネジメントとキャリアコンサル 最終更新日：2026/01/17
歯科クリニックや介護施設では、人材不足や離職、院長とスタッフの関係性など、組織運営に関する悩みが後を絶ちません。
こうした現場の課題に、歯科衛生士という立場から真正面から向き合ってきたのが、「人と組織 デンタルサポート」の道坂まや代表です。
道坂まや代表は、歯科衛生士としての挫折と再出発、歯科クリニック現場での組織改革の実践を経て、現在はキャリアコンサルタントとしても活動。 「辞めない組織」をつくるのではなく、「人が育ち、組織が進化し続ける状態」を目指し、院長が診療に専念できる体制づくりや、スタッフ一人ひとりのキャリア支援を行っています。
道坂まや代表の歩みとともに、歯科・介護業界における組織マネジメントの本質を紐解きます。
道坂まや代表は、歯科衛生士としての挫折と再出発、歯科クリニック現場での組織改革の実践を経て、現在はキャリアコンサルタントとしても活動。 「辞めない組織」をつくるのではなく、「人が育ち、組織が進化し続ける状態」を目指し、院長が診療に専念できる体制づくりや、スタッフ一人ひとりのキャリア支援を行っています。
道坂まや代表の歩みとともに、歯科・介護業界における組織マネジメントの本質を紐解きます。
歯科衛生士としての再出発と歯科クリニック現場で磨いた組織マネジメントの原点
— まず、道坂さんが歯科衛生士を目指したきっかけについて教えていただけますか？ かなり切実な背景があったと伺いました。
そうですね。もともとは子供が小さい時に働きたかったのですが、条件に合う仕事がたまたま歯科助手しかなかったというのが業界に入った最初の入り口でした。その後、2008年頃に離婚を経験しまして、生活を安定させるために正社員になりたいと考えたのですが、当時はなかなか職が見つかりませんでした。
仕方なく派遣社員として市役所の窓口業務に就いたのですが、ある日、近所から「子供を育てる声がうるさい」と児童相談所に通報されてしまったんです。
— それは大変な経験でしたね……。
しかも、24時間以内の安否確認に来た担当者が、たまたま仕事で知り合いだった方で。そこで私が抱えていた経済的な不安――月給10〜16万円程度で、子供が熱を出して休めば給料が引かれてしまう不安定な生活――を吐露したところ、当時の制度で「母子特殊技能訓練」という制度を教えてもらったんです。
学校の費用は自腹ですが、在学中の生活費が国から支払われるというもので、以前から興味のあった歯科衛生士の資格を取ろうと決意しました。学費のために東京都から借金をしながら、3年間学校に通いました。
— 学生生活と子育て、さらに借金返済となると相当ハードだったのではないですか？
学費だけで240万円、材料費なども含めるとトータル320万円ほどかかったので、とにかく必死でした。昼間は学校に通い、土日や長期休みはホテルのラウンジや結婚式場などでアルバイトをしていました。借金を早く返したくて、休みなく働き詰めの3年間でしたね。
— 卒業後、歯科衛生士として最初に勤務された歯科クリニックはどのような環境でしたか？
2013年に卒業後、一般歯科と往診を行っている歯科クリニックに就職し、8年間勤務しました。そこは分院が4つある比較的大きな法人でした。
外来診療だけでなく、訪問診療も行っていましたので、介護施設などの現場で、限られた時間と人数で効率よく診療を行う事が、常に求められるスキルでした。これが今の組織マネジメントの基礎になっているかもしれません。
— 現場ではかなり中心的な役割を担われていたそうですね。
ええ。特に印象に残っているのは、当時の医院の方針で夜11時まで診療していたことです。
遅い時間はドクターと先輩歯科衛生士、私を含めた精鋭部隊4人で回すのですが、そこに研修医の先生やパートスタッフが出入りするので、複雑なシフト管理が必要でした。「誰が何時に来て、何時に帰るか」「誰と誰を組ませるか」を統括し、スムーズに診療が回るよう現場監督のような動きをしていましたね。
— その頃から既に組織マネジメント的な視点を持たれていたのですね。当時はどのようなことに葛藤を感じていましたか？
現場を回すためのマネジメント業務をこれだけやっているのに、それがお給料に全く反映されていないことに強い疑問を感じていました。歯科衛生士の給与体系にはどうしても頭打ちがあって、どんなにスキルを上げても「結婚」が前提のような給与水準から抜け出せないんです。
また、当時院長の側にいたマネージャー的な立場の人がいましたが、院長の顔色ばかり伺う「イエスマン」で、実際のマネジメントは現場が行っていたので「衛生士としての業務以外に、私の目指すマネジメントを行う事で、評価されるようにならないものか」と考えるようになり、これらが後に独立を志す原動力になりました。
院長のイエスマンから脱却して成果を出す――歯科衛生士による組織マネジメント実践
— 独立して経営支援の道へ進もうと思われた具体的なきっかけは何ですか？
歯科衛生士として臨床以外のスキルとして「組織マネジメント」を極めれば、その価値対価として報酬が得られるのではないかと考えました。
しかし、給与アップを狙って転職した2社目の歯科クリニックでは、院長の高圧的なマネジメントが常態化している、非常に過酷な環境だったんです。次々と人が辞めていく惨状をなんとか食い止めようと、内部からマネジメントを試みたのですが、結局私自身の精神が摩耗してしまい、1年半ほどで退職せざるを得なくなりました。
— 内部のスタッフとして改革を行う難しさを痛感されたわけですね。
はい。さらに3社目のクリニックでは、非常に優秀なマネージャーさんがいたのですが、その方は過去のお仕事の経験から、院長とスタッフの間で現場を統括するのが抜群にうまかったんです。でも、彼女はその地位を築くのに10年かかっていました。
当時の院長から「道坂さんもマネージャーとして育ってほしい」と言われたものの、その条件が「スタッフに示しがつくよう、まずは全ての臨床業務を完璧にすること」だったんです。「マネージャー＝非の打ちどころがないくらい優秀であること」が条件になっていること自体、組織作りの本質から離れているなと感じました。と同時に、これが歯科業界の現状なのだとも思いました。
— そこで「内部での昇格」ではなく「外部のプロ」としての道を選ばれたと。
そうですね。ただ、最初から今のスタイルが確立できていたわけではありません。
2023年にフリーランスとして開業した当初は、オンラインでの講師業を行っていました。そこで出会った憧れの先輩衛生士と意気投合し、二人で法人を立ち上げたんです。資格はあるけれど現場を離れている「潜在歯科衛生士」を対象に、復職支援や育成を行う事業でした。
— 法人まで立ち上げられたのですね。そこでの手応えはいかがでしたか？
それが、大きな壁にぶつかったんです。私たちが研修で良いスキルや考え方を教えて、受講生が「よし、これを臨床でやろう！」と意気込んで現場に戻っても、結局「院長の考えと違うからできない」という結果になってしまうんです。
アンケートをとっても「研修はすごく勉強になったけれど、いざ臨床に入ると院長の指示で動かなきゃいけない。どうしたら実現できるんですか？」という悲痛な声ばかりでした。
— 個人のスキルアップだけでは、組織の壁は越えられないと。
その通りです。従業員が「やりたいこと」と、院長が「やりたいこと」がリンクしていない状態でスキルだけ上げても、結局それは「明後日の方向」を向いた努力になってしまいます。
院長のビジョンに繋がっていない行動は評価されず、給料も上がらない。このボタンの掛け違いを解消する「組織マネジメント」がないと、研修の意味がないと痛感しました。
「研修をして『あとはあなた次第』で終わる無責任なことはしたくない、私はマネジメントの中に入りたいんだ」と気づき、2024年にその法人はパートナーに譲渡して、改めて個人事業主として歯科クリニックの内部に入り込む現在のスタイルへ転換しました。
— 現在のサービス内容について、具体的に教えてください。単なる研修講師とは何が違うのでしょうか？
私の役割は、院長と現場スタッフの間に立つ「翻訳機」のようなものです。最初は研修事業もしていましたが、どんなに良い研修をしても現場で「院長の考えと違うからできない」と頓挫してしまうことが多かったんです。
だから今は歯科クリニックの中に入り込み、まず院長のビジョンを徹底的にヒアリングします。その上で、座学だけでなく実際の診療中にOJT（職場内訓練）を行い、「さっき院長が言ったことは、こういう意図があるんだよ」と、歯科衛生士やスタッフ一人ひとりに噛み砕いて伝えていくのです。同時に「じゃああなたのキャリアの為になにができるかな」と、院長だけでなくスタッフ一人一人の人生にも寄り添うカウンセリングを行います。
— 組織マネジメントが入ることで、現場の動きや業績はどう変わるのでしょうか？
院長の意図が現場に正しく伝わることで、スタッフの動きから「迷い」がなくなります。「なぜこれをやるのか」が腑に落ちるので業務の遂行度が上がります。同時にその業務自体が、スタッフにとってのキャリアアップにつながるものと認識できるようになることで、不満が減り、チームが一枚岩になって動けるようになるんです。
そうやって組織の土台が整うことで、今まで稼働できていなかったリソース（人や設備）を最大限に活用できるようになり、結果として売上の最大化に繋がる準備が整います。受付の体制や歯科衛生士のアポイントの回し方など、一つひとつを整備していく泥臭い作業ですね。
こうして院長のビジョンを現場に定着させ、組織を動かす仕組みそのもの。これこそが、私が提供する再現性のある「道坂メソッド」なんです。
「進化する組織」が利益を生む――歯科クリニックで成果を出す道坂メソッドと歯科衛生士のキャリアコンサル
— 「道坂メソッド」を導入することで、現場にはどのような変化が起きるのでしょうか？
多くの歯科クリニックでは、「スタッフが入ってもすぐ辞めてしまうため、絶対数が足りない」という悩みを抱えています。そこに私が入り、組織マネジメントの基盤を整えると、驚くほど人が増え、機能する組織へと変化します。
結果としてスタッフの数が急増し、今まで慢性的な人手不足だった院長が「こんなに人が溢れている状態は見たことがない！」と逆にパニックになるほどです（笑）。ですが私の目指す組織作りは「辞めない組織」ではありません。ライフステージが変われば、人材はいづれ辞めたり、新しく入ったりするものです。そうした変化に柔軟に対応して『進化していく組織』、というのが私の目指す組織作りです。
— 組織が変化することは、売上の増加にも直結しますか？
間違いなく直結します。例えば、ユニット（診療台）が5台あるのに、スタッフ不足で3台しか回せていない、というような歯科クリニックは非常に多いです。
人が定着してスタッフ数が増えれば、眠っていた残り2台を稼働させることができます。5台フル稼働になれば、当然アポイントの枠が増え、診られる患者数が増えるので、必然的に売上は跳ね上がります。ですがここで大事なのは、【業績が上がる】組織にいるスタッフが、どんな仕事や役割分担をしなければならないか、を綿密にかつトライ＆エラーを繰り返し行う事が重要になります。そうすることで組織全体が成長し、大きな業績を生み出すことができるのです。
導入2年目のクリニックでは、業績が上がりすぎて新たな課題が出たため、現在は「急患（きゅうかん）」対策のプロジェクトも進めています。急患枠に振り回されることなく、同時に当日のキャンセル枠をどう埋めて機会損失を防ぐかという、より高度なマネジメントも始まっています。
— そうした成果を出すために、「道坂メソッド」ではどのような仕組みで組織を変えていくのでしょうか？
最大の特徴は、私がずっとその場に居続けるのではなく、「院内でマネジメントができる人材（社内マネージャー）」を育成し、自走できる組織を作ることです。
従来の歯科クリニックでは、マネジメントができるようになるまで「10年勤続して、臨床も完璧にして、院長と阿吽の呼吸になる」という、いわゆる“お局様”化するのを待つしかありませんでした。でも、それでは時間がかかりすぎますし、再現性がありません。
「道坂メソッド」では、勤続年数や臨床スキルの完璧さに関わらず、マネジメントの適性があるスタッフを早期に見出し、体系立てた教育を行うことで、短期間でマネージャーとして機能させます。
— 具体的にどのように育成を進めていく予定ですか？
来年からは、１年間で修了できる「マネージャー育成研修」の提供を目指しています。研修費は院長に負担していただく形が理想ですね。そうすることで院長も「この子にマネジメントを任せる」という覚悟が生まれます。
また、マネージャーは孤立しがちなので、彼女たちが他院のマネージャーと意見交換できるコミュニティ作りも並行して行っていきたいと考えています。
— 組織マネジメントだけでなく、歯科衛生士個人の「キャリアコンサル」も重要視されていますが、現場ではどのような課題があるのでしょうか？
歯科衛生士学校でインストラクターをしていて感じるのは、多くの学生や若手が「ライフステージの変化」を見越したビジョンを持っていないことです。
例えば、地方から出てきた子は「東京の代官山にあるホワイトニングサロンのようなキラキラした場所で働きたい」と言います。でも、数年後に地元へ帰って結婚するという可能性もあるわけで、人はそんな時に今のキャリアをどうするか、という大きな壁にぶつかるのです。
— 確かに、目先のことしか見えていないケースは多そうですね。でもそれって実際にその立場にならないと、考えるのは難しいのではないですか？
もちろんその通りです。人生設計を綿密に立て、計画通りに進んでいくなんて不可能です。皆それぞれの立場になった時に初めてキャリアを考える。でも、院長先生は「うちの医院に長くいてほしい」という立場なので、個人の人生設計に踏み込んだフラットなアドバイスはしにくい。だからこそ、私のような外部の人間がキャリアコンサルとして入り、「あなたの今のライフステージで、どうやってキャリアをつんでいきたいのか」を内省していただくのです。
そうすることで、歯科衛生士自身の意識が変わり、「この医院の運営に貢献する業務内容でありかつ、自分の市場価値を高める業務についている」と理解できるようになります。つまり「やりたい仕事で評価される」それが「道坂メソッド」の目指すゴールであり、介護施設など他業種にも通じる普遍的な価値だと信じています。
— 実際に導入する場合、期間はどのようになっていますか？
基本的には1年間のスパンで計画を立てますが、クライアントの緊急度に合わせて3つのプランを用意しています。緊急性や費用に応じて、医院に選んでいただいております。
院長が診療に専念できる体制へ――歯科・介護施設業界の組織変革と現場並走型マネジメント「人と組織 デンタルサポート」
— 今後の展望について教えてください。「道坂メソッド」が目指す最終的なゴールは何でしょうか？
私が現場を離れた後も自走できる「社内マネージャー」を一人でも多く育てることが目標です。
コンサルタントがいないと回らない組織ではなく、自分たちで考えて動ける組織を作る。そして、業界の垣根を超えて、マネジメントを担う方たちが悩みやノウハウを共有できるコミュニティを作りたいと考えています。組織を動かせる人材が増えれば、業界全体のレベルが底上げされ、働きがいも待遇も間違いなく変わります。そのための種まきを、これからも続けていきます。
— その展開の一つとして、今後は介護施設などの介護事業者へのアプローチも視野に入れているそうですね。なぜ介護業界なのでしょうか？
実は以前、往診事業で介護施設の現場に深く関わっていた時期があるのですが、そこで歯科クリニックと全く同じ課題を感じたからです。それは、「現場のマネジメントができる人材が圧倒的に不足している」という点です。
— 具体的にどのような課題を感じましたか？
介護業界は、働く人たちの「お年寄りが好き」「恩返しがしたい」という個人のポテンシャル（資質や善意）に、経営側が甘えすぎていると感じます。もちろん、その気持ちは尊いものです。しかし、個人の「優しさ」や「やる気」だけに依存している組織は非常に脆い。
例えば、たった一人でも対応の悪いスタッフがいれば、「あの施設の介護士さんは変な人がいる」と施設全体の評価が一気に下がってしまいます。個人の資質頼みではなく、チームとして機能する組織マネジメントの仕組みがないと、サービスの質もスタッフの生活も守れないのです。
— 非常に鋭い指摘ですね。そこを「道坂メソッド」でどう変えていきたいですか？
「お年寄りが好きだから」という理由だけで低賃金や過酷な労働環境が許容されるような状況を変えたいんです。
介護施設においても、私たちのような外部の視点で組織マネジメントを導入し、チームで成果を出せる強い組織を作る。そうやって業界全体のレベルを底上げし、社会的に正当に評価される仕事にしていきたい。「給料も環境も良いし、やりがいもあるから介護士になりたい」と若者が憧れる職業にするのが目標です。
— 最後に、全国の歯科クリニックの院長先生、そして現場で働く歯科衛生士の皆さんへメッセージをお願いします。
まず院長先生には、正直に「もう無理しないでください」とお伝えしたいです。日々の診療を行いながら、従業員のマネジメントや育成まで一人で完璧にこなすなんて、物理的にも精神的にも不可能です。スタッフとの関係に悩み疲弊するのではなく、そうした悩みは私たちのような外部のプロに潔く投げていただき、先生方は本来の役割である治療に専念してください。それが結果的に、院内の組織が育つチャンスにもつながります。
そして、歯科衛生士の皆さんには、「専門職だから自分の仕事、アポイントだけを見る」という勘違いからは卒業してほしいですね。かつてのような「ドクターのお手伝いさん」のような認識は今の時代に合っていないと思いますが、かといって、自分1人で働くわけではありません。「チームで患者さんと向き合う」やりがいも知っていただきたいのです。
チームで協力し、医院の業績に貢献することで初めて自己実現ができ、一人では見られない景色が見られる。その喜びを体験してほしいです。「この子がいるから業績が上がる」と院長に認められるだけの実力を持った歯科衛生士になってほしいと願っています。
人と組織 デンタルサポート ― 歯科衛生士×キャリアコンサルタントの組織マネジメント支援サービス
歯科衛生士×キャリアコンサルタントの資格が実現する新時代の組織マネジメント
サービス内容
①歯科医院の組織診断・課題分析
現場を知る歯科衛生士の視点とデータ分析を組み合わせ、課題を明確化します。
②人事制度・評価制度の構築
キャリアコンサルタントとしての知見を活かし、スタッフが“将来像を描ける評価制度”を設計します。
③キャリア面談・スタッフ育成
資格を持つ専門家として、院内でのキャリア形成を支援。離職防止とモチベーション向上につなげます。
④リーダー育成・マネジメント支援
主任DHやチーフスタッフが自然にリーダーシップを発揮できるよう伴走します。
①歯科医院の組織診断・課題分析
現場を知る歯科衛生士の視点とデータ分析を組み合わせ、課題を明確化します。
②人事制度・評価制度の構築
キャリアコンサルタントとしての知見を活かし、スタッフが“将来像を描ける評価制度”を設計します。
③キャリア面談・スタッフ育成
資格を持つ専門家として、院内でのキャリア形成を支援。離職防止とモチベーション向上につなげます。
④リーダー育成・マネジメント支援
主任DHやチーフスタッフが自然にリーダーシップを発揮できるよう伴走します。
研修事例
①一人一人が責任感のあるスタッフに成長してほしい
・症例ディスカッションやロールプレイを通じて、自ら考えて行動する力を養います。
・仕事別に小さなリーダー役を体験、主体性と責任感を高めます。
②スキルアップとお給料の満足面を両立させたい
・スキルチェック制度やステップアップ表を導入し、成長を視える化。
・院内研修や外部セミナーや資格取得の活用方法を提示し、医院の評価制度に繋げます。
・「技術の向上＝医院の成果＝給与への反映」という循環をスタッフに理解してもらいます。
③バラバラなスタッフ意識を統一させて結束力を高めたい
・月1回の振り返りやチームワーク演習で、互いの強みを引き出し合います。
・ケーススタディやロールプレイにより、組織としての対応力を鍛えます。
・院内外のコミュニケーション施策を取り入れ、風通しの良い環境を築きます。
①一人一人が責任感のあるスタッフに成長してほしい
・症例ディスカッションやロールプレイを通じて、自ら考えて行動する力を養います。
・仕事別に小さなリーダー役を体験、主体性と責任感を高めます。
②スキルアップとお給料の満足面を両立させたい
・スキルチェック制度やステップアップ表を導入し、成長を視える化。
・院内研修や外部セミナーや資格取得の活用方法を提示し、医院の評価制度に繋げます。
・「技術の向上＝医院の成果＝給与への反映」という循環をスタッフに理解してもらいます。
③バラバラなスタッフ意識を統一させて結束力を高めたい
・月1回の振り返りやチームワーク演習で、互いの強みを引き出し合います。
・ケーススタディやロールプレイにより、組織としての対応力を鍛えます。
・院内外のコミュニケーション施策を取り入れ、風通しの良い環境を築きます。
実績
東京都S区歯科医院（スタッフ５名）
採用
2名採用成功、翌年度さらに1名採用決定
定着率
100％（離職ゼロを継続中）
売上
前年比 120％アップ 達成
東京都S区歯科医院（スタッフ５名）
採用
2名採用成功、翌年度さらに1名採用決定
定着率
100％（離職ゼロを継続中）
売上
前年比 120％アップ 達成
スタッフの定着、キャリア支援、院内の仕組み化でお悩みの先生はお気軽に相談ください。
キャリアコンサルタント資格を持つ現役歯科衛生士が医院の状況に合わせたご提案をいたします。
キャリアコンサルタント資格を持つ現役歯科衛生士が医院の状況に合わせたご提案をいたします。
人と組織 デンタルサポート
お問い合わせ
道坂まやのプロフィール
経歴：
2013年 新東京歯科衛生士学校卒業
2013年 一般歯科での臨床開始
2022年 研修事業を行う法人立ち上げ
2023年 フリーランスへ転身
現在に至る
2013年 一般歯科での臨床開始
2022年 研修事業を行う法人立ち上げ
2023年 フリーランスへ転身
現在に至る
資格・学会：
歯科衛生士国家資格
キャリアコンサルタント国家資格
キャリアコンサルタント国家資格
歯科衛生士による組織マネジメントとキャリア支援に関するよくある質問
Q1. 歯科衛生士が組織マネジメントに関わることは可能ですか？
A. はい、可能です。歯科衛生士は診療補助・予防処置・患者対応だけでなく、スタッフ間の連携や業務フローの課題を最も把握しやすい立場です。現場の実態に基づいて「何がボトルネックか」「どこでミスや不満が発生しているか」を言語化し、院長・受付・歯科助手・歯科技工士など多職種の役割分担を整理することで、組織マネジメントに大きく貢献できます。道坂まやの支援では、現場の声を起点に“運用できる仕組み”へ落とし込み、継続的な改善サイクルを作ることを重視しています。
Q2. 「院長のイエスマンから脱却する」とは、具体的にどういう状態ですか？
A. 「院長に逆らう」という意味ではなく、目的（患者価値・業績・働きやすさ）を共有しながら、現場の事実とデータをもとに対話できる状態です。例えば、教育が属人化している、指示が日によって変わる、評価基準が曖昧などの課題を、感情論ではなく「現象→原因→対策」で整理して提案します。歯科クリニックの組織マネジメントでは、院長の診療スタイルを尊重しつつ、現場が回る運用ルール・報連相・会議設計を整えることが成果に直結します。
Q3. キャリアコンサルは、歯科衛生士の離職防止にどう役立ちますか？
A. キャリアコンサルは、単なる「相談」ではなく、本人の価値観・強み・働き方の希望を整理し、職場の役割や育成計画に接続する技術です。歯科衛生士が辞める理由には、成長実感の欠如、評価の不透明さ、人間関係の疲弊、将来像が描けないことなどが含まれます。キャリアコンサルを組織内に取り入れることで、面談の質が上がり、目標設定・教育計画・評価がつながり、定着率やモチベーションが改善しやすくなります。道坂まやの支援は「個人の納得」と「組織の成果」を両立させる設計が特徴です。
Q4. 院長が診療に専念できる体制とは、何を整えることですか？
A. ポイントは「教育」「判断」「共有」の仕組み化です。具体的には、①新人教育の手順書・チェックリスト、②診療方針の伝達方法（ミーティング設計・情報共有ルール）、③クレームやトラブル時の初動対応フロー、④役割分担と権限設計（誰が何を決めるか）を整えます。院長が毎回細かい指示を出さなくても回る状態になると、診療に集中でき、スタッフも迷いが減り、結果的に患者満足や生産性の向上につながります。
Q5. 介護施設でも、歯科衛生士の組織マネジメント支援は効果がありますか？
A. はい、介護施設でも効果があります。介護施設では、口腔ケアの質が誤嚥性肺炎予防や栄養状態、QOLに影響する一方で、現場は多忙で「やり方が統一されない」「担当者によって質がばらつく」課題が起こりがちです。歯科衛生士が入ることで、口腔ケアの標準化（手順・用品・記録）、多職種連携（看護・介護・栄養・リハ）、研修設計まで含めた運用が可能になります。歯科クリニックと介護施設の“接点”を整えることは、地域連携の強化にもつながります。
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